Interview zur Bankenbranche

Filialsterben: Darum verlieren 30 Millionen Deutsche ihre Bank

In zahlreichen Geldhäusern bleibt kein Stein auf dem anderen. Viele stellen ihr Filialnetz auf den Prüfstand. Und auch wenn einige Banken auf die Präsenz vor Ort setzen – insgesamt wird die Zahl der Filialen weiter drastisch abnehmen.

Im Interview spricht ein Commerzbank-Chef über Niedrigzinsen, die erhitzten Aktien- und Immobilienmärkte sowie die Tatsache, warum das Banking der Zukunft mit dem Heute nicht mehr viel zu tun hat.

Die Bankenwelt ist im Umbruch: Immer weniger Kunden kommen persönlich an die Schalter, die meisten erledigen ihre Bankgeschäfte mittlerweile online. Dazu kommen die Niedrigzinsen, die schwer an den Renditen der Geldhäuser zehren. Die Branche steckt tief in einem Umwälzungsprozess. Wir sprachen darüber mit dem Privatkundenvorstand der Commerzbank, Michael Mandel.

Die Sparer in Deutschland leiden unter den niedrigen Zinsen. Jetzt hat die Europäische Zentralbank erste Bewegungen in Richtung Zinswende getätigt. Wann wird das beim Bankkunden ankommen?

Bis wir wieder normale Zinsen haben, das wird dauern. Im nächsten Jahr rechne ich nicht damit. Das ist eine gute Nachricht für unsere Baufinanzierungs- und Darlehenskunden, aber eine schlechte Nachricht für den Sparer. Zumindest für die Sparer, die sich nicht um ihr Geld kümmern.

Was sollen die Kunden denn machen?

Es liegen über zwei Billionen Euro in Deutschland zu einem großen Teil unverzinst auf Bankkonten. Das führt zu Kaufkraftverlusten. Diese Entwicklung ist zum einen das Ergebnis der Zinspolitik der EZB, zum anderen aber auch das Ergebnis von falschen Entscheidungen der Sparer. Wer heute Geld anlegen will, muss sich beraten lassen. Es sind noch Renditen zu erzielen, aber dafür muss man sich Zeit nehmen.

Hat das Zinsumfeld das Verhalten der Anleger verändert?

Wir stellen aktuell drei Dinge fest: Wir machen mit unserem Partner Allianz aktuell mehr Vorsorgegeschäft als früher, also Rentenversicherungen oder Kapitallebensversicherungen. Zweitens wächst unser Depotvolumen. Das heißt, es lässt sich der Trend erkennen, dass mehr Menschen in Wertpapiere investieren. Drittens: Wir machen pro Woche gut 300 Millionen Euro Neugeschäft in der Baufinanzierung. Es gibt also auch Menschen, die sich um ihre Anlagen kümmern. Und sie sind bereit, langfristiger anzulegen. Das sind im Grunde gute Entwicklungen. Also: Die Niedrigzinsphase führt langsam zu einem Umdenken.

Weil eh keiner mehr kommt: Sparkasse wandelt kleine Filialen zu SB-Stellen um

An den Aktien- und Immobilienmärkten hat das veränderte Verhalten dazu geführt, dass die Preise mächtig angezogen haben. Der Dax eilt von Rekord zu Rekord, Wohnungen in Ballungsräumen wie München werden zusehens unbezahlbar. Sehen Sie schon die Gefahr von Blasen?

Aktuell sehen wir keine Blasen. Aber natürlich ist es so, dass eine Marktentwicklung, die nicht normal ist, dazu führt, dass tendenziell die Blasengefahr wächst. Und das heutige Zinsniveau ist nicht normal. In Ballungsräumen wie München, Frankfurt oder Hamburg sehen wir zwar stark steigende Preise, die aber noch gerechtfertigt sind durch das Wachstum dieser Städte. Das Problem ist dort eher, geeignete Objekte zu finden. Und da muss man die Kunden auch warnen: Nur weil die Zinsen niedrig sind, sollte keiner irgendeine Immobilie erwerben. Es gilt auch in diesen Zeiten: Lage, Lage, Lage. Und wir empfehlen bei Finanzierungen auch im Zinstief eine Tilgung von drei bis fünf Prozent pro Jahr. Wenn dann in zehn Jahren die Zinsbindung ausläuft, ist der Kunde in der Lage, den restlichen Kredit auch mit höheren Zinsen und einem anderen Tilgungsanteil zu bedienen.

Michael Mandel ist Privatkundenvorstand der Commerzbank in Frankfurt. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Und was ist mit dem Aktienmarkt?

Wer im deutschen Aktienmarkt sehr langfristig anlegt, hat im Durchschnitt der vergangenen 15 Jahre eine Rendite gehabt, die knapp zweistellig war. Man muss halt bereit sein, Schwankungen zu ertragen. Wenn mich das aber jeden Tag nervös macht, ist das nicht das Richtige für mich. Wenn die Wirtschaft in Deutschland weiterhin so gut läuft, spricht aber aus unserer Sicht erst einmal nichts gegen weiter steigende Aktienbewertungen. Anfang des Jahres hätte ja auch niemand gedacht, dass der Dax die Marke von 13.000 Punkten durchbricht.

Es ist auch eine Frage der Alternativen. Ja. Das gute alte Sparbuch ist tot. Wir müssen uns daran gewöhnen, dass man in Einlagenprodukten Geld allenfalls parken, aber nicht mehr anlegen kann. Selbst wenn sich die EZB-Politik ändern sollte, werden die Zinsen ja nicht über Nacht auf Normalmaß steigen. Das ist ein langfristiger Prozess. Die hohe Liquidität, die durch die EZB im Markt ist, verschwindet ja nicht einfach von heute auf morgen.

Anders als fast alle anderen Banken halten Sie fest an Ihrem teuren Filialnetz. Wieso?

Wir haben ganz bewusst eine andere Strategie gewählt. Wir sagen: Für die meisten ist die Zukunft nicht nur digital, sondern sie ist persönlich und digital. Jeden Tag besuchen rund 450 000 Menschen unsere Filialen. Das zeigt: Filialen sind kein Auslaufmodell. Wir haben in einem Jahr fast 600 000 Neukunden dazugewonnen. Zwei von drei dieser Neukunden kommen über die Filialen. Wir wissen, dass 90 Prozent unserer Kunden einen persönlichen Ansprechpartner wollen. Gleichzeitig beantragen 80 Prozent gleich bei der Kontoeröffnung Online-Banking.

Bleiben die Kosten.

Wir haben bereits heute ein sehr effizientes Filialnetz. Auf eine Filiale kommen bei uns im Durchschnitt rund 9000 Kunden. Das ist schon mal gut. Aber wir wollen mehr und in vier Jahren um zwei Millionen Kunden wachsen. Das wären dann durchschnittlich rund 11.000 Kunden pro Filiale. Die genaue Anzahl der Filialen ist eigentlich völlig irrelevant. Die entscheidende Frage ist: Was bieten wir in den Filialen an?

Was?

Wir werden verschiedene Typen von Filialen haben. Zum Beispiel kleine City-Filialen, in denen es alle Service-Leistungen gibt. Und wir werden größere Filialen haben, in denen zusätzlich das gesamte Beratungsangebot zur Verfügung steht – für den Privatkunden, den Wealth-Management-Kunden und den Unternehmenskunden. Dort sitzen auch die Spezialisten für Kredit und Wertpapier.

Klingt nicht viel anders als das, was Ihre Konkurrenten, etwa die Deutsche Bank, auch machen.

Der Unterschied ist: Unser Fokus liegt nicht nur auf den Kosten. Wir haben eine Wachstumsstrategie. Wir wollen bis 2020 pro Jahr um 500 000 neue Kunden wachsen und dann 400 Milliarden Euro Assets betreuen. Sie sehen mich sehr zuversichtlich, was die Erreichung dieser beiden Ziele angeht. Unsere Planung im Privatkundengeschäft bis 2020 sieht vor, dass wir die Kosten bei 3,7 Milliarden Euro in etwa stabil halten und die Erträge um mehr als eine Milliarde Euro steigern. Und dabei macht es einen erheblichen Unterschied, ob eine Bank im Wealth Management Standorte schließt oder – wie wir – von rund 40 auf über 100 mehr als verdoppelt. Auch mit unseren gut 1000 Filialen und den 330 Beratungsstandorten für Unternehmerkunden bleiben wir regional vor Ort. Zusammen mit der mBank in Polen (an der die Commerzbank einen Anteil von rund 70 Prozent besitzt) wachsen wir um rund 800 000 Neukunden pro Jahr. Damit gehören wir zu den am schnellsten wachsenden Privatkundenbanken in Europa.

Das heißt aber nicht, dass Kostensparen bei Ihnen kein Thema wäre. Die Commerzbank streicht ja auch massiv Stellen.

Das ist richtig. Wir wollen 80 Prozent unserer Prozesse digitalisieren. Dadurch fallen Stellen weg. Aber im Privatkundengeschäft stehen hier nicht die Bereiche mit Kundenkontakt im Fokus.

Bankenskyline Frankfurt am Main

Liegen Sie mit dem Stellenabbau im Plan?

Ja. Wir haben mit den Gremien einen Sozialplan erarbeitet. Bei den Interessenausgleichen sind wir im Zeitplan. Meine Vorstandskollegen und ich sind viel unterwegs und sprechen mit den Kollegen vor Ort. Eine gute Nachricht für den Konzern ist, dass wir nicht wie ursprünglich geplant 1,1 Milliarden Restrukturierungsaufwendungen haben werden, sondern nur rund 800 Millionen Euro. Die zweite gute Nachricht ist, dass wir diese Summe nicht über zwei Jahre verbuchen, sondern komplett in 2017. Dennoch werden wir das Jahr wahrscheinlich mit einem leicht positiven Ergebnis abschließen.

Wie wird sich denn branchenweit die Zahl der Bankfilialen entwickeln?

Der Effizienzdruck ist so groß, dass in den nächsten Jahren ein Drittel aller Bankfilialen in Deutschland wegfallen wird. Vielleicht sogar mehr. Wir gehen davon aus, dass dadurch rund 30 Millionen Deutsche ihre Bankfiliale um die Ecke verlieren werden. Das macht uns zuversichtlich, dass unsere Filialstrategie eine Chance ist, neue Kunden und Marktanteile zu gewinnen.

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Wo liegen Sie da und wo wollen Sie hin?

Aktuell haben wir im deutschen Privatkundengeschäft rund acht Prozent Marktanteil. Da gibt es mit 92 Prozent also noch genügend Potenzial für Wachstum. Und wenn ich mir ansehe, wie gut das derzeit läuft, bin ich sehr zuversichtlich. Wir haben eine echte Chance, in einem Markt, der sich unter anderem aufgrund der Digitalisierung fulminant verändert, signifikant Marktanteile dazuzugewinnen.

Welche Rolle spielen Fintechs in Ihrer Strategie?

Ich finde Fintechs super. Sie werden sehr dabei helfen, die ganze Industrie im Kundensinne zu digitalisieren. Sie zwingen uns, Geschwindigkeit aufzunehmen. Wir sind da auch sehr aktiv, helfen zum Beispiel solchen Unternehmen in der Gründungsphase. Wir schauen uns viele Fintechs regelmäßig an und überlegen, ob wir sie kaufen sollten. Wir haben auch Kooperationen geschlossen, zum Beispiel bei der mobilen, digitalen Kontoeröffnung.

Also keine Berührungsängste?

Null. Nur weil Fintech-Chefs rote Turnschuhe anhaben und ich schwarze Lederschuhe? Das sind Klischees. Wir können voneinander profitieren. Fintechs sind oft unglaublich schnell und denken Probleme anders. Aber ich habe jede Woche mindestens zwei Fintech-Chefs am Telefon, weil sie uns als Partner brauchen. Weil wir allein in Deutschland 12,6 Millionen Privat- und Unternehmerkunden haben. Und für den Fall der Fälle. Auch ich habe rote Turnschuhe. Aber zuhause.

Wie sieht das Banking der Zukunft aus?

Meine Vision hat drei Punkte. Erstens werden Dienstleistungen und Prozesse digitaler. Die Devise heißt schnell und sofort. Also: Wenn ein Kunde beim Einkaufen in der Stadt merkt, dass er einen Kredit braucht, dann drückt er auf sein Smartphone und hat ihn binnen kürzester Zeit auf seinem Konto. Dazu muss man Produkte von vorneherein neu denken und nicht analoge Prozesse einfach nur digitalisieren. Zweitens ändert sich die Nutzung von Big Data. Zum Beispiel um Risiken zu bewerten oder Kundenbedürfnisse besser zu identifizieren. Natürlich unter strenger Wahrung des Datenschutzes, wie man das von einer Bank erwartet. Und drittens werden sich Plattformen ändern. Wir haben zum Beispiel mit „One“ eine einheitliche Plattform für unser gesamtes Angebot. Ob Online-Banking oder Filiale – alles läuft über die gleiche Plattform. Die Trennung zwischen online und offline ist für die meisten Kunden vollkommen irrelevant.

Interview: Corinna Maier

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